Le consulting va au-delà des simples conseils

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Summary

Chaque année, le secteur du conseil en gestion aux États-Unis enregistre un afflux financier de plus de 2 milliards de dollars pour les services inestimables qu'il rend. Cependant, une part importante de ces fonds se retrouve souvent dans des données peu pratiques et des recommandations mal exécutées.

Afin de réduire ces dépenses et d'améliorer l'efficacité des missions de conseil, les clients doivent approfondir la question de savoir ce que ces missions peuvent réellement apporter. Les clients sont de plus en plus nombreux à exiger davantage de leurs consultants, ce qui pousse ces derniers à évoluer et à répondre à des attentes plus élevées.

Cet article est le fruit d'une recherche approfondie sur les pratiques efficaces en matière de conseil. Il s'appuie sur des entretiens avec des partenaires et des responsables de cinq entreprises de premier plan. Il s'appuie également sur la supervision de consultants novices et sur une multitude de conversations avec des professionnels du secteur et des clients, tant au niveau national qu'international.

Ces rencontres ont permis de présenter un cadre visant à élucider les objectifs fondamentaux du conseil en gestion. Il est essentiel de clarifier ces objectifs afin de favoriser un processus d'engagement plus satisfaisant tant pour les consultants que pour leurs clients.

Pyramide des finalités : Comprendre les strates

Dans le vaste domaine du conseil en management, une multitude d'activités se déploient, les différentes entreprises et leurs membres attribuant souvent des significations diverses à ces pratiques. Plutôt que de catégoriser strictement ces activités en fonction du domaine d'expertise du professionnel - qu'il s'agisse d'analyse concurrentielle, de stratégie d'entreprise, de gestion des opérations ou de ressources humaines -, les distinctions pratiques au sein de ces catégories sont aussi notables que les disparités entre elles.

Par ailleurs, le fait de considérer le processus de conseil comme une séquence de phases - entrée, contrat, diagnostic, collecte de données, retour d'information, mise en œuvre et au-delà - offre une autre perspective. Cependant, les consultants reconnaissent volontiers que ces phases sont rarement aussi distinctes qu'elles le paraissent.

L'interaction fluide et l'interconnexion entre ces étapes soulignent la nature dynamique et complexe du processus de conseil. Cette compréhension nuancée est impérative pour les consultants chevronnés qui naviguent dans le paysage complexe de leurs missions.

Une approche plus pratique de la dissection du processus de conseil consiste à examiner ses objectifs, car la clarté de ces derniers influe considérablement sur le succès d'une mission.

Nous présentons ici huit objectifs fondamentaux du conseil, classés par ordre hiérarchique :

  1. Fournir des informations à un client
  2. Résoudre les problèmes du client
  3. Poser un diagnostic, en redéfinissant éventuellement le problème
  4. Formuler des recommandations sur la base du diagnostic
  5. Aider à la mise en œuvre des solutions recommandées
  6. Créer un consensus et un engagement autour d'une action corrective
  7. Faciliter l'apprentissage du client - enseigner aux clients comment résoudre des problèmes similaires
  8. Améliorer de façon permanente l'efficacité de l'organisation

Consulting is more than giving advice

Si les objectifs les plus bas sont plus facilement compris, pratiqués et souvent demandés par les clients, de nombreux consultants aspirent à atteindre des stades plus élevés de la pyramide, dépassant ainsi le cadre de la plupart des missions.

Les objectifs 1 à 5 sont généralement reconnus comme des fonctions légitimes, même si l'objectif 5 suscite une certaine controverse. La prise en compte explicite des finalités 6 à 8 est moins fréquente chez les consultants en management, et les clients peuvent ne pas en faire la demande explicite.

Toutefois, les grandes entreprises et leurs clients abordent de plus en plus souvent les objectifs inférieurs de manière à intégrer les autres objectifs.

Les objectifs 6 à 8 sont considérés comme des sous-produits naturels des objectifs précédents, essentiels à une consultation efficace même s'ils ne sont pas initialement reconnus comme des objectifs explicites.

Progresser dans la pyramide vers des objectifs plus ambitieux exige une sophistication et des compétences accrues dans les processus de conseil et dans la gestion de la relation entre le consultant et le client. La modification de l'objectif d'une mission doit s'aligner sur l'évolution des besoins, et non pas simplement servir les intérêts commerciaux du consultant. Les consultants réputés accordent la priorité à la réalisation de l'objectif demandé par le client dans un premier temps et, au fur et à mesure de l'évolution des besoins, les deux parties peuvent convenir de poursuivre d'autres objectifs en collaboration.

Fournir des informations à un client

La recherche d'informations est l'une des raisons les plus courantes de faire appel à une assistance-conseil. Le processus de compilation peut faire appel à diverses méthodes, telles que des enquêtes sur les attitudes, des études de coûts, des études de faisabilité, des études de marché ou des analyses de la structure concurrentielle au sein d'un secteur ou d'une entreprise.

Une entreprise peut rechercher l'expertise particulière d'un consultant ou les informations plus précises et plus récentes que le cabinet de conseil peut fournir. Par ailleurs, l'entreprise peut trouver difficile d'allouer le temps et les ressources nécessaires à l'élaboration des données requises en interne.

Souvent, tout ce qu'un client désire, c'est de l'information. Cependant, les informations dont le client a réellement besoin peuvent parfois différer de la demande initiale faite au consultant. Par exemple, un PDG a demandé une étude pour savoir si chaque vice-président générait suffisamment de travail pour justifier l'emploi d'une secrétaire personnelle.

La proposition a été rejetée par les personnes contactées parce qu'elles pensaient que le PDG connaissait déjà la réponse et qu'une étude coûteuse ne convaincrait probablement pas les vice-présidents de toute façon.

Ce scénario souligne la nature nuancée des attentes des clients et l'importance d'aligner les efforts de conseil sur les besoins réels d'information du client.

Le partenaire d'une société de conseil a fait remarquer un jour : "Je pose souvent la question suivante : que ferez-vous de l'information une fois que vous l'aurez obtenue ? Beaucoup de clients n'y ont jamais pensé. Il s'agit d'un scénario courant dans lequel les clients peuvent bénéficier davantage de l'optimisation de l'utilisation des données existantes que de l'acquisition de nouvelles informations.

Quoi qu'il en soit, l'apport d'informations précieuses par une personne extérieure dépend d'une compréhension globale de la raison pour laquelle l'information est recherchée et de la manière dont elle sera appliquée. En outre, les consultants doivent évaluer les informations pertinentes déjà disponibles dans les ressources du client.

Dans ce contexte, les questions apparemment non conventionnelles des consultants et des clients ne doivent pas être accueillies avec offense ; au contraire, elles peuvent être profondément constructives.

Les professionnels ont la responsabilité d'explorer les besoins sous-jacents de leurs clients. La réponse aux demandes de données doit être faite de manière à permettre l'exploration et la prise en compte d'autres besoins, en les intégrant de manière transparente dans l'agenda plus large de l'engagement.

Un diagnostic efficace et rationalisé

Les consultants en gestion tirent une valeur substantielle de leur expertise en matière de diagnostic, un processus qui met parfois à rude épreuve la relation entre le consultant et son client en raison de l'appréhension des dirigeants à découvrir des situations difficiles. Un diagnostic efficace va au-delà de l'analyse de l'environnement externe, de la technologie et de l'économie de l'entreprise, et du comportement du personnel non dirigeant.

Il s'agit de comprendre pourquoi les dirigeants ont fait des choix qui semblent aujourd'hui erronés ou ont négligé des facteurs essentiels.

Bien qu'un diagnostic indépendant soit souvent cité comme raison de l'implication externe, il est prudent d'impliquer les membres de l'équipe du client dans le processus. La collaboration avec l'organisation cliente garantit une compréhension approfondie des problèmes stratégiques et de la dynamique organisationnelle. Les consultants insistent pour que le client soit impliqué dans les travaux détaillés, ce qui favorise une approche pratique. Cet engagement facilite les discussions quotidiennes avec le PDG et les réunions hebdomadaires avec le président, ce qui permet aux recommandations stratégiques et organisationnelles d'être testées en profondeur et bien accueillies.

La participation du client au processus de diagnostic encourage la reconnaissance de son rôle dans les problèmes et la volonté de redéfinir la tâche du consultant. Les entreprises les plus performantes mettent en place des groupes de travail conjoints consultants-clients pour collaborer à l'analyse des données et à d'autres composantes du diagnostic. Cette approche proactive permet aux responsables d'engager des actions correctives de manière organique, réduisant ainsi la dépendance à l'égard des recommandations formelles.

Conclusion

En pénétrant dans le monde complexe du conseil en management, nous avons exploré les piliers fondamentaux du processus de conseil : la fourniture d'informations, la résolution de problèmes et l'établissement d'un diagnostic efficace. Chaque facette exige une approche nuancée, équilibrant les attentes du client et l'expertise du consultant.

Dans le prochain article, nous poursuivrons ce voyage en dévoilant d'autres idées essentielles et des conseils pratiques qui permettent aux consultants et aux clients de naviguer dans les complexités de leurs engagements. Qu'il s'agisse d'affiner la pyramide du conseil ou d'explorer la dynamique de la résolution collaborative des problèmes, notre objectif est de fournir des perspectives précieuses qui améliorent votre expérience en matière de conseil.

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